Decidere bene quando “non ci sono tutte le informazioni”
Decision making e problem solving in contesti complessi
Venerdì 05, 12, 19 giugno 2026 I 10.00 - 16.00 I In presenza
Il decision making in contesti complessi non è la scelta perfetta: è la scelta più solida possibile con tempo limitato, informazioni incomplete e conseguenze reali. Nei lavori di servizio (come turismo e hospitality) la complessità è quotidiana: priorità che cambiano, richieste simultanee, vincoli di budget e di standard, persone stanche, clienti emotivi, turni e coordinamento tra reparti. In queste condizioni, l’errore tipico non è “non sapere cosa fare”, ma decidere in reazione: ci si fa guidare dall’urgenza percepita, dalla pressione del momento o da abitudini (“abbiamo sempre fatto così”), e si finisce a tamponare senza risolvere. Il risultato? Spreco di energie, ripetizione degli stessi problemi, conflitti, calo della qualità percepita. Un buon processo decisionale, invece, riduce il caos perché crea due cose: chiarezza (che problema stiamo risolvendo davvero) e coerenza (come scegliamo tra opzioni con pro e contro). E la parte interessante è che questa abilità si può allenare: non serve essere “geniali”, serve un metodo e un linguaggio comune.
Problem solving strutturato: dal “penso sia questo” al “scelgo e verifico”
Il problem solving efficace parte quasi sempre da una regola: definire il problema prima di cercare la soluzione. Nei contesti complessi, infatti, si rischia di saltare subito alla risposta (“facciamo X”) senza aver chiarito cause, vincoli e obiettivo reale. Un metodo semplice e robusto lavora a tappe: problem finding (accorgersi che c’è un problema), problem setting (definirlo con dati e confini), generazione di opzioni, decision making (valutazione e scelta), implementazione e verifica. È la logica proposta anche in materiali formativi strutturati sul tema.
Dentro queste tappe, alcune tecniche fanno la differenza perché sono rapide e “da campo”:
· 5W1H:
What = Che cosa sta succedendo / cosa va fatto?
Who = Chi è coinvolto / chi fa cosa?
Where = Dove succede / dove si interviene?
When = Quando / entro quando? (tempi, scadenze)
Why = Perché è importante / qual è la causa o l’obiettivo?
How = Come si procede / con quali modalità o risorse? (che cosa, chi, quando, dove, perché, come). Utile per chiarire il problema senza discussioni infinite.
· 5 Whys / Diagramma causa-effetto (Ishikawa): aiutano ad individuare le cause reali del problema, evitando di intervenire solo sul sintomo. Per esempio, un “ritardo camere” non dipende necessariamente da un housekeeping lento: può derivare da pianificazione dei turni, informazioni non aggiornate o non condivise, ruoli e responsabilità poco chiari, standard operativi interpretati in modo diverso o passaggi di consegne incompleti.
· Matrice decisionale (criteri + punteggio): utile quando ci sono più opzioni plausibili e serve scegliere senza farsi guidare dall’istinto.
· Premortem (anticipare il fallimento per prevenire i rischi): è una tecnica di decision making che consiste nell’immaginare, prima di agire, che la scelta presa non abbia funzionato e chiedersi: “Perché è fallita?”. Questo esercizio obbliga a mettere a fuoco ostacoli e criticità che spesso vengono sottovalutati, riducendo l’ottimismo eccessivo e la “visione a tunnel”.
· Gestione dei bias: in contesti complessi, trappole come l’overconfidence, la conferma delle proprie ipotesi e la “visione a tunnel” aumentano. Mettere in agenda una micro-verifica (“quali dati mi contraddicono?”) migliora la qualità della decisione.
L’elemento più sottovalutato, però, è la decisione come processo di team: chi decide, chi esegue, chi deve essere informato, quando si scala al responsabile. Se questa architettura manca, anche una buona soluzione si perde in rimpalli e incomprensioni.
Il corso: allenare decision making e problem solving su casi reali (non sulla teoria)
Un corso su Decision making e problem solving in contesti complessi funziona se porta le persone a fare un salto pratico: passare da “risolvo quando scoppia” a “riconosco il pattern, scelgo meglio, prevengo la ricaduta”. L’obiettivo non è riempire di modelli, ma far acquisire una routine mentale applicabile “in turno”. Tipicamente il percorso si concentra su tre risultati:
1. Diagnosi rapida e condivisa: imparare a definire il problema in modo osservabile (dati minimi, confini, impatto su servizio e team) e distinguere sintomi da cause.
2. Scelte più robuste sotto pressione: usare criteri espliciti (sicurezza, impatto sul cliente, tempi, risorse, reputazione, costi) e tecniche veloci (matrice, premortem, test di realtà) per scegliere senza farsi trascinare dall’urgenza.
3. Esecuzione e apprendimento: trasformare la scelta in piano (chi-fa-cosa-entro-quando), prevedere punti di controllo e fare micro-debrief a fine evento (“cosa ha funzionato, cosa no, cosa standardizziamo”).
Nel turismo/hospitality questo si traduce in simulazioni concrete: overbooking e gestione alternative, guasto tecnico con impatto sul servizio, picco improvviso con personale ridotto, reclamo critico, conflitto tra reparti su responsabilità e priorità. L’effetto atteso è misurabile: meno improvvisazione, meno errori ripetuti, più velocità “pulita”, più coerenza nel team e una qualità di servizio più stabile anche quando il contesto è turbolento.
Approfondimenti consigliati
- Francesco Maria Barbini – Nudge e razionalità limitata. Architetture delle scelte e comprensione dei processi decisionali
- Formez PA – Problem solving e decision making (PDF): https://egov.formez.it/sites/all/files/problem_solving.pdf
- Pensieri lenti e veloci (2011) - Daniel Kahneman
Per ulteriori informazioni:
Dipartimento Formazione EBTL
e-mail: formazione@ebtl.it
tel: 06/48907020
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